扎实推进国企改革三年行动 致力创建基础设施行业一流企业

发布日期:2023-02-15
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  自国企改革三年行动实施以来,基础部(中建基础)认真贯彻落实中央精神、集团公司部署,聚焦“一创五强”战略目标,落实“166”战略举措,强化顶层设计,形成长效机制,优化制度体系,快速有效地推进各项工作,不断巩固深化改革成果,持续把改革引向深入。

  一、主要做法

  (一)扎实推进改革行动,建立完善现代企业制度

  一是坚持在完善公司治理中加强党的领导。全面落实“两个一以贯之”,规范治理主体的权责,明确党委会前置研究讨论事项,制定《“三重一大”决策事项清单》《党委前置讨论事项清单》《党委前置研究讨论重大经营管理事项清单》。

  二是着力构建现代化企业治理体系。2021年8月,“外部董事占多数”的董事会规范建立,2021年召开3次董事会3次,审议9项议题。梳理董事会30项授权事项,制定《董事会议事规则》《董事会授权决策方案》《执董会议事规则》和《总经理办公会议事规则》,并编制相应的决策事项清单,进一步完善决策体系、提高决策效率、防范决策风险。

  三是持续完善企业管理制度。以“强内控、防风险、促合规”为目标,做好制度废、改、立,定期更新总部制度修编清单和有效制度清单,全面梳理总部共18类、234项制度。针对国资委关注的23项重点问题进行全面排查,开展内部控制自查自纠工作,检索梳理制度体系建设情况,编制《内控体系有效性自查自纠工作报告》,堵塞制度管理漏洞,强化制度刚性约束。

  (二)深化供给侧结构性改革,凝聚企业发展合力

  一是优化经营布局,提升资源配置效率。在区域机构经营业绩考核中引入市场首位度考核指标,明确区域机构市场布局,进一步强化区域机构对重点市场的深耕力度,增强发展定力。鼓励区域机构之间进行内部合作,联合组成多边体共同参与项目,完成的合同额按130%对半分劈。对原有市场布局进行优化调整,在吉林、河南两个新市场设立区域经营机构,市场资源配置更趋合理。优化总部机构设置,检索修订部门职责,将总部职能部门由20个调整为17个,充分发挥总部引领、服务、监督职能,进一步提升公司总部的专业能力和治理水平。

  二是推进“穿透式”管理,向精益化管理迈进。围绕项目全生命周期管理建立“1 n”制度体系,“1”即出台《区域机构分类、资源配置及市场布局标准化工作方案》,作为精益化管理的“路线图、施工表”。“n”即配套制定多个实施细则,分别对项目的组织建设、资源配置、业绩考核、薪酬激励、运营发展等方面制定科学合理、清晰明确、可衡量的管控标准,厘清组织管理关系和机构权责界面,为实现资源高效配置提供管理标准。全面推进“穿透式”管理,打破各单位管理和操作之间的壁垒,以规范化管理促进区域机构和项目发挥最大效果、激发最大效率、产生最大效益。

  (三)健全市场化机制,激发企业发展新动能

  一是谋划营销机制,调动全员营销热情。实施“市场开拓年”工作计划,组建工作小组赴区域机构开展调研,详实掌握市场布局、客户管理、项目储备、人力资源配置、内外部竞争合作等方面情况,建立营销经验交流分享机制,充分激活各区域市场资源。结合实际修订《市场营销奖励办法》,调动各级营销人员的积极性,规范市场营销激励行为。印发《市场营销“揭榜挂帅”(重大项目经营责任状)工作方案》,鼓励公司领导干部带头推动重大项目跟踪,要求区域机构主要领导和市场分管领导一人“挂帅”一个项目,激励公司全体员工跟踪重大项目,实现重大项目提前锁定、优势资源有的放矢、团结一致推动项目落地。

  二是探索创新业务,带动基础设施新发展。积极承担集团交通强国建设试点任务,在智慧交通、建筑光伏一体化、低能耗被动式建筑的智能设计及运维、通用航空、充电桩、抽水蓄能电站6个业务领域,与系统内外有关单位开展交流对接,共同探讨合作方式。深入研究新型基础设施对于传统基础设施的提升带动作用,通过新型基础设施盘活城市存量资产,引领中建集团基础设施业务向创新领域发展。

  (四)深入推进“三项制度”改革,激活企业内生动力

  一是深化人事制度改革,实现干部能上能下。制定《领导人员职务任期及退出管理细则》,对领导人员职务任期进行管理规范,完善领导人员退出机制。近年来,因考核情况不佳退出的管理人员5名。规范干部任期管理及试岗期管理制度,对处于试岗期的干部进行重点监督、管理和帮扶。建立季度考核和年度考核体系,做到目标责任考核全员覆盖,绩效考核结果、综合评价结果与党建考核结果相结合,将考核结果与员工奖惩、薪酬高低、晋升淘汰和个人发展紧密挂钩,将薪酬与绩效考核结果直接关联,按照季度、年度每年实施5次奖惩。

  二是深化劳动用工制度改革,实现员工能进能出。对标同行先进,推进市场化用工,严守劳动用工规范,依法完善用工管理。坚持竞争择优,提高招聘质量,遵循公开、公正、竞争、择优原则,校园招聘严格按照企业流程择优录用,社会招聘做到信息公开、过程公开和结果公开。校园招聘来自“985”院校及知名海外院校的优秀人才比例在86%以上,硕士及以上高学历人才超过93%。结合业务特点,加大投融资、商务、法务以及创新优质人才的引进力度,同时将总部不满3年基层工作经验的人员轮岗交流,安排新入职毕业生到项目一线接受锻炼,促进基层项目人才队伍建设。

  三是深化分配制度市场化改革,实现收入能增能减。以价值创造为核心,对原有薪酬体系进行改革,采取年薪制与月薪制相结合的方式,关注岗位差异,并适当向一线、向各项目倾斜,在薪酬改革过程中坚持薪酬分配的市场、业绩和效益导向,建立与岗位价值、能力贡献和单位经营效益相挂钩的收入分配决定机制,充分调动员工的积极性、主动性。

  二、改革取得的主要成效   

  一是服务国家战略更加有力。通过整合中建集团内优势资源,将经营发展与践行国家战略、服务国计民生深度融合,中建基础中标项目主要集中在国家重点战略区域。2021年新中标百亿以上项目4个,中标的芳村至白云机场城际项目(185亿元),实现了中建集团第一次整线参与广州轨道交通项目。中标的苍梧至昭平ppp项目(197亿元)实现了广西高速公路领域的重大突破,引领带动优势与核心竞争力有力彰显。

  二是履约管理能力有效提升。一批关乎国计民生的重大项目顺利竣工交付,广西大浦高速公路、徐州地铁3号线、京台高速公路改扩建等项目建成通车;井冈山航电枢纽全部机组并网发电,华丽高速、三清高速部分通车运营。长春地铁、天津地铁7号线、深圳地铁13号线、南通绕城高速、乌鲁木齐机场改扩建等重大项目圆满完成节点目标,京新高速入选国资委“2021年度央企十大超级工程”。


  三是创新能力持续增强。2021年,作为中建基础通用航空产业第一个项目、中建股份第一个“投资建设运营”一体化的通用机场项目,神木通用机场顺利通过竣工验收;中标国家重点发展的新型融合基础设施项目——浙江德清g25莫干山段智慧交通epc项目,开启创新技术与产品的实战。获得省部级科技奖4项、国内国际授权专利13项、省部级工法4项、参编国家级与省部级标准各1项,核心技术优势进一步引领企业高质量发展。

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